par Thierry SOULARD Mar 15 Avr - 2:03
PRESENTATION - texte paru dans French line (Mars 2008)
OPM3® – Pourquoi?
A la fin de Septembre 2007, j’ai eu le plaisir de réussir la double certification OPM3® :
3. Certification Assesseur OPM3® de PMI™
4. Certification Consultant OPM3® de PMI™
Pour commencer, revenons sur comment je suis entré dans le monde de la gestion de projet .
Après avoir « coordonné » des activités de projet pendant plusieurs années, j’ai véritablement été nommé Chef de projet en 1988 pour un projet de création d’applications de vidéo-texte interactif qui allaient servir à distribuer l’information et permettre les échanges entre clients lors d’un événement mondial de Digital Equipment Corporation™ à Cannes : DECworld’88®. Ensuite j’ai continué à gérer des projets pour le développement d’applications logiciels jusqu’à ce qu’on me demande de prendre en charge un projet assez particulier, créer un système qualité pour le groupe de support de réseaux privé mondiaux et obtenir la certification ISO9001© qui était exigée par les clients.
Une fois ce projet d’organisation complexe terminé avec l’obtention de la certification ISO9001© en 1992, j’étais reconnu, de fait, comme l’expert qualité qui avait créé le système, formé la direction et les équipes de cette organisation. Logiquement j’en suis devenu le responsable qualité. De 1992 à 1995 j’ai donc été en parallèle chef de projet et responsable qualité, et j’ai continué à améliorer mes connaissances et enrichir mon expérience dans les deux rôles.
En 1996, j’ai rejoint VLSI Technology™ à Munich, comme Quality & Customer Excellence Manager pour les organisations Européennes de Ventes et Marketing et tous les centres Européens de conception de puces ASIC (Applications Specific Integrated Circuits). Après avoir audité tous les sites j’ai découvert qu’il n’y avait aucune connaissance en gestion de projet dans l’entreprise et j’ai convaincu la direction européenne que pour améliorer la qualité et par conséquent notre business il fallait introduire une culture de projet. J’ai créé un curriculum de formation, « coaché » les jeunes Chefs de Projet, mis en place de nouveaux processus, redéfini les rôles et responsabilités à tous les niveaux de l’organisation en Europe en suivant les exigences à la fois du PMBoK©(PMI™) et du standard ISO9001©. Finalement avec l’équipe des Ressources Humaines nous avons construit un chemin de carrière pour la profession de chefs de projet. Pendant toute cette mutation sur 3 ans, nous avons conservé notre certification ISO9001©, nous avions des Chefs de projet qui suivaient les principes du PMBoK© et participaient régulièrement à des actions d’amélioration de leur système qualité pour adapter continuellement leurs outils et leurs processus à l’évolution de leurs besoins. Il est important de dire que notre auditeur DNV™ a toujours soutenu cette transition vers un nouveau système qualité basé sur les deux standards : PMBoK© et ISO9001©.
Lorsque PHILIPS Semiconductors™ acheta VLSI Technology™ en 1999, on me demanda de refaire au niveau mondial ce qu’on avait réalisé au niveau Européen. J’ai conservé DNV™ pour la certification Qualité et j’ai passé le PMP® pour matérialiser mon expérience et avoir plus de crédibilité pour le déploiement des principes du PMBoK© dans tous les pays.
Comme je l’ai expliqué plus haut, quand on crée un système qualité on travaille à tous les niveaux d’une organisation, alors que le PMP® est une démarche personnelle pour chaque chef de projet. J’étais donc très intéressé quand en 2001 PMI™ a entrepris de travailler sur un modèle d’évaluation de la maturité en gestion de projets pour les organisations : OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model). En 2002 j’ai rejoins par télétravail l’équipe d’environ 600 membres de PMI™ dans le monde qui travaillaient à la création de ce nouveau standard pour les organisations qui fonctionnent en projets. Quand le modèle OPM3® a été publié et complété en 2004 par l’application OPM3 ProductSuite® développée avec DNV™, j’ai décidé de devenir assesseur et consultant mais avant cette année je n’ai pas eu le temps de préparer cette double certification. J’étais très satisfait de constater que PMI™ et DNV™avaient travaillé ensemble puisque c’était mes deux références depuis des années.
A partir de 2008 je vais travailler comme consultant indépendant. J’ai décidé d’ajouter ces deux certificats OPM3® à mon PMP® et mes autres certificats d’assesseur EFQM™, d’auditeur ISO9001© et d’assesseur interne CMMI®. Je vais donc proposer des services d’audit, de conseil, de formation et de soutien en gestion de projet, de programme, de portfolio et en système de gestion de la qualité pour les organisations.
Etre certifié OPM3® me procure la licence pour utiliser le logiciel OPM3 ProductSuite® créé par PMI™ et DNV™. Ce logiciel permet d’établir le diagnostic de maturité d’une organisation en classant tous les données sur les trois domaines : Projet, programme et portefeuille de projets. ProductSuite® génère automatiquement des rapports et graphismes qui soulignent les éléments sur lesquels l’organisation doit agir pour s’améliorer.
Une nouvelle version d’OPM3® est en cours de révision pour 2008. En effet, depuis sa publication PMI™ a créé de nouveaux standards pour la gestion de programme et la gestion de portefeuille de projet.
Ayant déployé la culture de gestion de projets dans la plus grande Business Unit de Philips Semiconductors™ (devenu aujourd’hui NXP Semiconductors™) je connais les pièges et les efforts nécessaires pour convaincre toutes les parties prenantes d’une organisation que la gestion de projet est la clé du succès aujourd’hui. Pour mettre en place les processus et les outils il faut des investissements et du courage qui fait parfois défaut aux responsables à qui on assigne avant tout des objectifs de réduction de coûts à court terme. Pourtant vous ne pouvez pleinement réussir un projet en investissant à minima, parce que vos concurrents vont engager les financements nécessaires pour sortir le produit avec un meilleur niveau de qualité et avant vous. Pour véritablement contrôler les coûts, une organisation doit avoir un niveau de maturité lui permettant de sélectionner sans ambiguïté les projets de son portefeuille, et tuer les projets le plus tôt possible si on constate une dérive irrécupérable.
Aujourd’hui la gestion de projet est enfin reconnue comme une profession à part entière dans tous les secteurs professionnels. L’étape suivante est d’adapter les organisations au travail en projets et en programmes. OPM3® est le modèle et l’outil pour avancer dans cette direction.
Qu’est-ce que l’OPM3 : Organizational Project Management Maturity Model ?
Il s’agit d’un modèle qui permet de mesurer le niveau de maturité d’une organisation travaillant en projet (dans les trois domaines : Projet, Programme et Portefeuille de projets) et d’évaluer sa capacité à mettre en place sa stratégie et atteindre ses objectifs. OPM3 permet de combler le fossé qui existe entre la stratégie de l’organisation et une gestion réussie de ses projets.
OPM3 suit les 5 groupes de processus définis dans le PMBoK :
- Initialiser ;
- Planifier ;
- Exécuter ;
- Contrôler ;
- Clore.
OPM3 est construit autour de trois éléments :
- La connaissance ;
- L’évaluation ;
- L’amélioration.
La base de données des connaissances qui sert de référentiel pour les évaluations et l’amélioration continue est constituée de près de 600 meilleures pratiques et des procédés qui les composent pour gérer des organisations travaillant en projets. Ces 600 meilleures pratiques sont issues de tous les secteurs professionnels. Elles ont été évaluées par 200 experts de tous les milieux et reconnues valable partout.
Seuls les assesseurs et les consultants certifiés peuvent obtenir la licence d’accès au logiciel Product-Suite développé conjointement entre PMI et DNV. ProductSuite leur permet de conduire les évaluations et de générer des comptes-rendus extrêmement détaillés sur la situation d’une organisation. Ces informations sont essentielles pour construire un programme d’amélioration de l’organisation sur les priorités pour aligner sa stratégie avec la gestion de ses projets.
Thierry SOULARD