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    OPM3- Organizational Project Management Maturity Model

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    Thierry SOULARD

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    Présentation OPM3 - Cercle de Discussion Avril 2008

    Message par Thierry SOULARD le Mar 15 Avr - 2:18

    http://intranet.pmi-fr.org/documents/clients/35/2008-Presentations/Cercle-PFS-OPM3_080408-1.pdf


    (Attention le document fait 3,6Meg, donc il faut un peu patienter pendant le téléchargement !)

    Thierry SOULARD

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    PRESENTATION OPM3 - English translation

    Message par Thierry SOULARD le Mar 15 Avr - 2:08

    OPM3 – Why did I go for it?
    At the end of September 2007 I was pleased to successfully pass the OPM3 double certifications:
    1. PMI certified OPM3 Assessor
    2. PMI certified OPM3 Consultant
    How did I start with Project Management?
    I started as “nominated” Project Manager in 1988 in order to build the videotext interactive application, allowing all information distribution and exchange at the DECWorld’88 event of Digital Equipment Corporation in Cannes. Then I practiced Project Management for SW development applications, until I got a project of a different kind: create a quality management system in a network support group and obtain the ISO9001 certification that was required by our customers.
    When you implement a Quality Management System, you work on the foundation of an organization. You have to link the objectives of this organization, the strategy needed to meet these objectives, the roles and responsibilities in the organization, the working tools, the technology and processes for this specific working environment. You also have to integrate in your process inputs and outputs, all the impacts and consequences on the stakeholders that are first of all the customers, the providers, the contractors and all the executive offices of the company.
    Once you have done that and got the famous ISO9001 certification, you have finished a tough project. Incidentally you are also recognized as the quality expert who trains the organization management and teams, so you become the Quality Manager. This was my case in 1992. So from 1992 to 1995 I was in parallel Project Manager and Quality Manager and continued to improve my knowledge and experience in practicing both roles.
    In 1996 I joined VLSI Technology as Quality & Customer Excellence Manager for the European Marketing and Sales organizations and all the European ASIC Design Centers (Application Specific Integrated Circuits). I discovered that there was no Project Management knowledge and convinced the European Executive Managers that to improve quality and consequently our business we should introduce the PM culture at all levels of the organization in Europe. I created a training curriculum, coached junior PMs and implemented processes, roles and responsibilities at all organizational levels according to the PMBoK and ISO9001 requirements. Finally with the HR management team we created a PM career path. All along this mutation we kept the ISO9001 certification and within 3 years we had project managers who were using the PMBoK principles and regularly participated in improvement actions to fully adapt the quality tools and processes to their needs. It is important to say that I shared my objectives with the DNV auditor who supported this transition toward a new quality management system based on both standards: ISO9001 and the PMBoK.
    When PHILIPS Semiconductor bought VLSI Technology in 1999, I was asked to enlarge what I had done in Europe to the World-Wide ASIC group. I kept DNV as certification body. I also passed the PMP certification to materialize my experience and get more credibility in deploying the PMI principles in all countries.
    As I explained above, when you create a quality system you work at the organization level while the PMP certification is an individual credential. I was therefore very interested when in 2001 PMI initiated the Organizational Project Management Maturity Model program (OPM3). I joined the team in 2002 working remotely with about 600 other PMI members in the world to create this new “standard” for organizations working in projects. Once the OPM3 model was published together with the DNV application OPM3 ProductSuite® in 2004, I decided to become Assessor and Consultant but had no time before this year to prepare the certifications. I was pleased to know that PMI and DNV had decided to work together because I had been working successfully with both of them for so many years.
    As from 2008 I will work as a free-lance Consultant. I have decided to add these OPM3 credentials to my PMP, EFQM Assessor, ISO9001 auditor and CMMI assessor certificates. I will offer the services of Audit/Assessment, Consulting, Training and Support in Project Management and Quality Management Systems.
    Being an OPM3 Assessor and Consultant gives me the license to use the DNV/PMI OPM3 ProductSuite® software application. This SW helps to establish a diagnosis of the organization by classifying all the answers of the assessment about Project Management, Program Management and Portfolio management and by automatically generating reports and tables that highlight where the company has to focus for improvements.
    OPM3 is currently under review because since its creation, PMI has created new standards for Program Management and Portfolio Management and OPM3 has to align with them. A new version will be published in 2008.
    Having deployed the project management culture as Program Director in the largest Business Unit of Philips Semiconductors (now called NXP Semiconductors) I know the pitfalls and efforts that are necessary to convince all stakeholders of an organization that Project Management is THE key to success today. It takes investment and courage to implement processes and tools that are difficult to accept by people/managers who only focus on short term cost-reductions. You cannot be successful with a project in reducing costs, because for that similar project your competitors will make the necessary investments and leave you behind. To really save costs, an organization must reach a level of maturity where it can select carefully its project portfolio: which one you do, which one you don’t do.
    Today, Project Manager is finally recognized as a key profession everywhere in the world because every company works with projects. The next step is to tune the organizations around the requirements of working in projects and programs. OPM3 is the tool to go in that direction.
    Thierry SOULARD

    Thierry SOULARD

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    OPM3- Organizational Project Management Maturity Model

    Message par Thierry SOULARD le Mar 15 Avr - 2:03

    PRESENTATION - texte paru dans French line (Mars 2008)

    OPM3® – Pourquoi?
    A la fin de Septembre 2007, j’ai eu le plaisir de réussir la double certification OPM3® :
    3. Certification Assesseur OPM3® de PMI™
    4. Certification Consultant OPM3® de PMI™
    Pour commencer, revenons sur comment je suis entré dans le monde de la gestion de projet .
    Après avoir « coordonné » des activités de projet pendant plusieurs années, j’ai véritablement été nommé Chef de projet en 1988 pour un projet de création d’applications de vidéo-texte interactif qui allaient servir à distribuer l’information et permettre les échanges entre clients lors d’un événement mondial de Digital Equipment Corporation™ à Cannes : DECworld’88®. Ensuite j’ai continué à gérer des projets pour le développement d’applications logiciels jusqu’à ce qu’on me demande de prendre en charge un projet assez particulier, créer un système qualité pour le groupe de support de réseaux privé mondiaux et obtenir la certification ISO9001© qui était exigée par les clients.
    Une fois ce projet d’organisation complexe terminé avec l’obtention de la certification ISO9001© en 1992, j’étais reconnu, de fait, comme l’expert qualité qui avait créé le système, formé la direction et les équipes de cette organisation. Logiquement j’en suis devenu le responsable qualité. De 1992 à 1995 j’ai donc été en parallèle chef de projet et responsable qualité, et j’ai continué à améliorer mes connaissances et enrichir mon expérience dans les deux rôles.
    En 1996, j’ai rejoint VLSI Technology™ à Munich, comme Quality & Customer Excellence Manager pour les organisations Européennes de Ventes et Marketing et tous les centres Européens de conception de puces ASIC (Applications Specific Integrated Circuits). Après avoir audité tous les sites j’ai découvert qu’il n’y avait aucune connaissance en gestion de projet dans l’entreprise et j’ai convaincu la direction européenne que pour améliorer la qualité et par conséquent notre business il fallait introduire une culture de projet. J’ai créé un curriculum de formation, « coaché » les jeunes Chefs de Projet, mis en place de nouveaux processus, redéfini les rôles et responsabilités à tous les niveaux de l’organisation en Europe en suivant les exigences à la fois du PMBoK©(PMI™) et du standard ISO9001©. Finalement avec l’équipe des Ressources Humaines nous avons construit un chemin de carrière pour la profession de chefs de projet. Pendant toute cette mutation sur 3 ans, nous avons conservé notre certification ISO9001©, nous avions des Chefs de projet qui suivaient les principes du PMBoK© et participaient régulièrement à des actions d’amélioration de leur système qualité pour adapter continuellement leurs outils et leurs processus à l’évolution de leurs besoins. Il est important de dire que notre auditeur DNV™ a toujours soutenu cette transition vers un nouveau système qualité basé sur les deux standards : PMBoK© et ISO9001©.
    Lorsque PHILIPS Semiconductors™ acheta VLSI Technology™ en 1999, on me demanda de refaire au niveau mondial ce qu’on avait réalisé au niveau Européen. J’ai conservé DNV™ pour la certification Qualité et j’ai passé le PMP® pour matérialiser mon expérience et avoir plus de crédibilité pour le déploiement des principes du PMBoK© dans tous les pays.
    Comme je l’ai expliqué plus haut, quand on crée un système qualité on travaille à tous les niveaux d’une organisation, alors que le PMP® est une démarche personnelle pour chaque chef de projet. J’étais donc très intéressé quand en 2001 PMI™ a entrepris de travailler sur un modèle d’évaluation de la maturité en gestion de projets pour les organisations : OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model). En 2002 j’ai rejoins par télétravail l’équipe d’environ 600 membres de PMI™ dans le monde qui travaillaient à la création de ce nouveau standard pour les organisations qui fonctionnent en projets. Quand le modèle OPM3® a été publié et complété en 2004 par l’application OPM3 ProductSuite® développée avec DNV™, j’ai décidé de devenir assesseur et consultant mais avant cette année je n’ai pas eu le temps de préparer cette double certification. J’étais très satisfait de constater que PMI™ et DNV™avaient travaillé ensemble puisque c’était mes deux références depuis des années.
    A partir de 2008 je vais travailler comme consultant indépendant. J’ai décidé d’ajouter ces deux certificats OPM3® à mon PMP® et mes autres certificats d’assesseur EFQM™, d’auditeur ISO9001© et d’assesseur interne CMMI®. Je vais donc proposer des services d’audit, de conseil, de formation et de soutien en gestion de projet, de programme, de portfolio et en système de gestion de la qualité pour les organisations.
    Etre certifié OPM3® me procure la licence pour utiliser le logiciel OPM3 ProductSuite® créé par PMI™ et DNV™. Ce logiciel permet d’établir le diagnostic de maturité d’une organisation en classant tous les données sur les trois domaines : Projet, programme et portefeuille de projets. ProductSuite® génère automatiquement des rapports et graphismes qui soulignent les éléments sur lesquels l’organisation doit agir pour s’améliorer.
    Une nouvelle version d’OPM3® est en cours de révision pour 2008. En effet, depuis sa publication PMI™ a créé de nouveaux standards pour la gestion de programme et la gestion de portefeuille de projet.
    Ayant déployé la culture de gestion de projets dans la plus grande Business Unit de Philips Semiconductors™ (devenu aujourd’hui NXP Semiconductors™) je connais les pièges et les efforts nécessaires pour convaincre toutes les parties prenantes d’une organisation que la gestion de projet est la clé du succès aujourd’hui. Pour mettre en place les processus et les outils il faut des investissements et du courage qui fait parfois défaut aux responsables à qui on assigne avant tout des objectifs de réduction de coûts à court terme. Pourtant vous ne pouvez pleinement réussir un projet en investissant à minima, parce que vos concurrents vont engager les financements nécessaires pour sortir le produit avec un meilleur niveau de qualité et avant vous. Pour véritablement contrôler les coûts, une organisation doit avoir un niveau de maturité lui permettant de sélectionner sans ambiguïté les projets de son portefeuille, et tuer les projets le plus tôt possible si on constate une dérive irrécupérable.
    Aujourd’hui la gestion de projet est enfin reconnue comme une profession à part entière dans tous les secteurs professionnels. L’étape suivante est d’adapter les organisations au travail en projets et en programmes. OPM3® est le modèle et l’outil pour avancer dans cette direction.



    Qu’est-ce que l’OPM3 : Organizational Project Management Maturity Model ?

    Il s’agit d’un modèle qui permet de mesurer le niveau de maturité d’une organisation travaillant en projet (dans les trois domaines : Projet, Programme et Portefeuille de projets) et d’évaluer sa capacité à mettre en place sa stratégie et atteindre ses objectifs. OPM3 permet de combler le fossé qui existe entre la stratégie de l’organisation et une gestion réussie de ses projets.

    OPM3 suit les 5 groupes de processus définis dans le PMBoK :
    - Initialiser ;
    - Planifier ;
    - Exécuter ;
    - Contrôler ;
    - Clore.
    OPM3 est construit autour de trois éléments :
    - La connaissance ;
    - L’évaluation ;
    - L’amélioration.

    La base de données des connaissances qui sert de référentiel pour les évaluations et l’amélioration continue est constituée de près de 600 meilleures pratiques et des procédés qui les composent pour gérer des organisations travaillant en projets. Ces 600 meilleures pratiques sont issues de tous les secteurs professionnels. Elles ont été évaluées par 200 experts de tous les milieux et reconnues valable partout.

    Seuls les assesseurs et les consultants certifiés peuvent obtenir la licence d’accès au logiciel Product-Suite développé conjointement entre PMI et DNV. ProductSuite leur permet de conduire les évaluations et de générer des comptes-rendus extrêmement détaillés sur la situation d’une organisation. Ces informations sont essentielles pour construire un programme d’amélioration de l’organisation sur les priorités pour aligner sa stratégie avec la gestion de ses projets.

    Thierry SOULARD

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    Re: OPM3- Organizational Project Management Maturity Model

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