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« L’environnement du projet versus le projet et l’environnement - Impacts des parties prenantes sociales, économiques, techniques, humaines, … sur le projet» »
CR de conférence PMI France Sud provence du 16/3/10 à Ecole Centrale Marseille
Les parties prenantes, nouveau chapitre traité dans la dernière édition du PMBOK® Guide du PMI®. Tout projet, qu’il soit petit ou grand, est en interaction avec son environnement ! Il faut comprendre « environnement » pas exclusivement au sens « vert » du terme mais incluant plus largement la prise en compte des parties prenantes du projet.
La conférence du PMI France Sud provence du mardi 16 Mars 2010 de 8h15 à 12h30 dans l’amphithéâtre 3 de l’Ecole Centrale Marseille a permis d'aborder un éclairage sur ces points.
Les intervenants ont fait part à travers leur retour d’expérience des différentes interactions entre un projet et son environnement : les enjeux géopolitiques, économiques, environnementaux et humains à prendre en compte et nécessaires à la réussite.
Les parties prenantes selon le PMBOK® (A. Laville)
par Agnès LAVILLE, PMP®, Vice-Président de PMI France-Sud, Branche Provence
3 étapes pour impliquer les partie prenantes :
. 1iere étape : identifier les parties prenantes rôles, …
. 2ieme étape : apprécier l'impact ou le soutien potentiel, les classer
. 3ième étape : évaluer la façon dont elles peuvent réagir pour les influencer et renforcer leur soutien
Facteur clé de succès du projet : manager avec attention les parties prenantes
Les processus concernés :
. processus de planification : 5.1 collecter les exigences, 10.2 planifier les comm
. processus d'exécution : 10.3 diffuser les info, 10.4 gérer les attentes
Gestion et maîtrise de l'environnement d'un projet : Tour d'horizon des interactions entre parties prenantes au coeur de grands projets liés à l'énergie (C. Bidault)
Par Monsieur Claude BIDAULT, Président Directeur Général de BIOVAL Environnement, ancien Directeur Général France de VEOLIA Environnement (48 ans, ingénieur agronome des eaux et forets, toute sa carrière chez Veolia environnement. Mi 2008 crée la SAS BioVal dans l'énergie renouvelable, basé en banlieue lyonnaise, 15 salariés, visant à produire de l'énergie à partir de biomasse)
A travers d’exemples vécus d’abord chez Veolia Environnement puis à Bioval Environnement il analyse les différentes interactions entre l’environnement d’un projet et ce dernier.
1) Projet solaire (ferme de panneaux solaires à Aiserey) avec BioVal environnement
Naissance du projet : contexte national favorable (Grenelle de l'Environnement, programmation des investissements, appel d'offre pour la construction de centrales solaires et réponse de BioVal). Définition sommaire du projet précisé au fur et à mesure de son avancement selon l'Environnement. Installation sur le site d'une ancienne sucrerie
Description de l'environnement projet :
. Acteurs locaux ie propriétaire du terrain/ élus municipaux (les plus difficile à convaincre) de 2 communes et les populations locales (limiter les oppositions, éviter les conflits d'usage par exemple empiéter sur le domaine agricole),
. juridique et financier (indispensable pour concrétiser le projet → création d'une société de projet « Biosol », recherche d'investisseur)
. politique (optimiser les chances de réussites v/v des maires, chambre de l'agriculture, Conseil régional, conseil général)
. environnement (paysager, … contraintes de type ensoleillement limité de la région),
. fournisseurs (négocier pour optimiser la rentabilité sur modules photovoltaïque, structure porteuse, génie civil, paysagiste, ...),
. techniques (choix d'une technologie),
. réglementation et administration (obtenir les autorisations et gérer les imprévus comme le changement de la réglementation, obligation d'un permis de construire, étude d'impact, enquête publique obligatoire)
Interactions des différents éléments :
. entre l'environnement et le technique : surface limitée, panneau sur l'eau (donc sans Cadmium),
. entre acteurs locaux et politiques : synergie avec les agriculteurs, soutien nécessaire de la chambre d'agriculture
. entre acteurs locaux et réglementation : besoin de la collaboration des communes pour la modification de la PLU
. entre la politique et les fournisseurs : choix de fournisseurs locaux, soutien aux entreprises françaises pour la fourniture des panneaux (soutien politique)
Le livrable : Centrale de 10 MWc avec 50 000 panneaux sur 20 hectares
La clé du succès pour convaincre : multiplier les échanges et contacts, la crédibilité des acteurs, la solidité du dossier, ...
2 ) Projet de Veolia de remplacement d'usine d'incinération
Projet de remplacement de centrale d'incinération. Pour une collectivité avec usine vieillissante d'incinération d'ordures ménagères.
Contexte : usine aux normes réglementaires, population opposée à un nouvel incinérateur, un contrat à garder par Veolia (mais du coup, nécessitant un investissement supplémentaire)
Projet consistant à mettre en place du tri sélectif et d'une déchetterie avec compostage des ordures ménagères, avec subvention de l'ADEME et du conseil régional
L’environnement humain du chef de projet, ses interfaces directes et indirectes dans un contexte multiculturel (M. Etilé)
Par Monsieur Miguel ETILÉ, Directeur de projets / Consultant, Flexodev. Témoignage de ses expériences précédentes comme Senior Project Manager chez Coca-Cola Enterprises et comme Directeur technique de projet chez Procter & Gamble en Chine et en Thaïlande. 38 ans, Arts et Métiers Bordeaux é MBA Lyon)
Imaginez votre projet : pas de contraintes de coûts, pas de reporting, pas de réclamation de la part du client … Non, ce n'est pas le projet idéal
Il faut être malin et dynamique (type Astérix) et savoir s'entourer d'expert (Obélix, Panoramix), déléguer et avoir un mentor (sage et influent). Réussir le projet c'est donc former une équipe soudée avec parfois des tensions
Il faut mettre en mouvement les parties prenantes : avoir des barreurs et aussi rameurs, éviter le syndrome « André » (1 qui travaille et tous les autres qui surveillent, contrôlent, donnent des conseils, ...)
Le chef de projet est entouré par 2 sphères :
. sphère « équipes projet » : experts, coordinateurs,
. sphère « entreprise » : utilisateurs, comité de pilotage, …., experts & référents, controleurs, représentants du personnels/ CHSCT-CE-DP,
. les acteurs externes aux sphères projet : fournisseurs, administration, décideur politique, ...
la sphère « équipes projet »
La relation chef de projet - équipe projet :
. les attitudes gagnantes : donner des orientatiosn claires, déléguer et contrôler, promouvoir les réussites du projet, promouvoir la diversité dans l'équipe, ...
. les erreurs à éviter : s'approprier les succès et laisser les échecs à l'équipe, travailler en silo, …
. illustrations des diversités culturelles par yang Liu (artiste chinoise vivant en Allemagne): le chinois est fier de ses nouveautés et les portent; le chef est au dessus des autres chez les chinois, les chinois sont plus collectifs dans la vie collective, les occidentaux expriment leurs opinions droit au but, les chinois peuvent (ne pas) exprimer leur colère par un grand sourire, ...
. valoriser les différences culturelles : chef de projet doit incarner la diversité de son équipe, comprendre et accepter les différences, exprimer ses propres efforts pour s'adapter, faire découvrir les points forts de chaque culture, pousser à dépasser certains réflexes culturels, évaluer sur la compétence et la performance, …
. valoriser les différences de talents : mettre en avant les réussites individuelles devant l'équipe, recadrer ses collaborateurs en One to one, ne pas sacrifier les personnes dont les talents sont mal appréciés, ...
Sphère « entreprise »
La relation Chef de projet – utilisateurs :
. les attitudes gagnantes : être présent sur le terrain, expliciter les attentes, impliquer en amont, expliquer les problèmes, …
. les erreurs à éviter : annoncer toutes les mauvaises nouvelles à la fin, faire croire qu'il n'y aura pas de contraintes, dire en permanence qu'il n'y a pas d'argent, …
. l'influence des parties prenantes : plus les parties prenantes sont impliquées en amont et moins les modifications du projet coûtent chers (car on anticipe les problèmes, les attentes, les réactions, …)
La relation chef de projet – Comité de pilotage :
. les attitudes gagnantes : avoir des alliés dans le pool de décideur, les faire décider et ne pas décider à leur place, trouver un sponsor, entretenir la relation chef-sponsor, …
. les erreurs à éviter : vouloir imposer aux décideurs, ne pas proposer d'alternative, …
La relation chef de projet – Financeurs :
. présenter les points clés, être humble mais incollable, accepter la critique et la différence sans perdre l'objectif qui est d'obtenir le financement, construire la relation de confiance en valorisant le modèle financier,
Les externes
Fournisseurs : définir les conditions de réussite partagées, un fournisseur n'est pas un ennemi mais un partenaire, pas de négociation trop serrée, ...
L'administration : la fausse perception de l'administration est tenace. Il faut bien gérer la relation : présenter les projets en amont, avant de rentrer dans la procédure, relancer tout le monde et tout le temps et toujours de façon soft, éviter le passage en force, …
Les décideurs politiques doit pouvoir justifier qu'il a obtenu quelque chose. Il faut donc lui montrer ce qu'il peut obtenir, luis donner les éléments pour qu'il vende le projet à ses administrés. Sans penser que les choses sont figés alors que les discussions sont toujours ouvertes.
Les étapes pour gérer la relation avec les pouvoirs publics : séparer le rationnel de l'émotionnel, négocier, communiquer.
[b]
CR de conférence PMI France Sud provence du 16/3/10 à Ecole Centrale Marseille
Les parties prenantes, nouveau chapitre traité dans la dernière édition du PMBOK® Guide du PMI®. Tout projet, qu’il soit petit ou grand, est en interaction avec son environnement ! Il faut comprendre « environnement » pas exclusivement au sens « vert » du terme mais incluant plus largement la prise en compte des parties prenantes du projet.
La conférence du PMI France Sud provence du mardi 16 Mars 2010 de 8h15 à 12h30 dans l’amphithéâtre 3 de l’Ecole Centrale Marseille a permis d'aborder un éclairage sur ces points.
Les intervenants ont fait part à travers leur retour d’expérience des différentes interactions entre un projet et son environnement : les enjeux géopolitiques, économiques, environnementaux et humains à prendre en compte et nécessaires à la réussite.
Les parties prenantes selon le PMBOK® (A. Laville)
par Agnès LAVILLE, PMP®, Vice-Président de PMI France-Sud, Branche Provence
3 étapes pour impliquer les partie prenantes :
. 1iere étape : identifier les parties prenantes rôles, …
. 2ieme étape : apprécier l'impact ou le soutien potentiel, les classer
. 3ième étape : évaluer la façon dont elles peuvent réagir pour les influencer et renforcer leur soutien
Facteur clé de succès du projet : manager avec attention les parties prenantes
Les processus concernés :
. processus de planification : 5.1 collecter les exigences, 10.2 planifier les comm
. processus d'exécution : 10.3 diffuser les info, 10.4 gérer les attentes
Gestion et maîtrise de l'environnement d'un projet : Tour d'horizon des interactions entre parties prenantes au coeur de grands projets liés à l'énergie (C. Bidault)
Par Monsieur Claude BIDAULT, Président Directeur Général de BIOVAL Environnement, ancien Directeur Général France de VEOLIA Environnement (48 ans, ingénieur agronome des eaux et forets, toute sa carrière chez Veolia environnement. Mi 2008 crée la SAS BioVal dans l'énergie renouvelable, basé en banlieue lyonnaise, 15 salariés, visant à produire de l'énergie à partir de biomasse)
A travers d’exemples vécus d’abord chez Veolia Environnement puis à Bioval Environnement il analyse les différentes interactions entre l’environnement d’un projet et ce dernier.
1) Projet solaire (ferme de panneaux solaires à Aiserey) avec BioVal environnement
Naissance du projet : contexte national favorable (Grenelle de l'Environnement, programmation des investissements, appel d'offre pour la construction de centrales solaires et réponse de BioVal). Définition sommaire du projet précisé au fur et à mesure de son avancement selon l'Environnement. Installation sur le site d'une ancienne sucrerie
Description de l'environnement projet :
. Acteurs locaux ie propriétaire du terrain/ élus municipaux (les plus difficile à convaincre) de 2 communes et les populations locales (limiter les oppositions, éviter les conflits d'usage par exemple empiéter sur le domaine agricole),
. juridique et financier (indispensable pour concrétiser le projet → création d'une société de projet « Biosol », recherche d'investisseur)
. politique (optimiser les chances de réussites v/v des maires, chambre de l'agriculture, Conseil régional, conseil général)
. environnement (paysager, … contraintes de type ensoleillement limité de la région),
. fournisseurs (négocier pour optimiser la rentabilité sur modules photovoltaïque, structure porteuse, génie civil, paysagiste, ...),
. techniques (choix d'une technologie),
. réglementation et administration (obtenir les autorisations et gérer les imprévus comme le changement de la réglementation, obligation d'un permis de construire, étude d'impact, enquête publique obligatoire)
Interactions des différents éléments :
. entre l'environnement et le technique : surface limitée, panneau sur l'eau (donc sans Cadmium),
. entre acteurs locaux et politiques : synergie avec les agriculteurs, soutien nécessaire de la chambre d'agriculture
. entre acteurs locaux et réglementation : besoin de la collaboration des communes pour la modification de la PLU
. entre la politique et les fournisseurs : choix de fournisseurs locaux, soutien aux entreprises françaises pour la fourniture des panneaux (soutien politique)
Le livrable : Centrale de 10 MWc avec 50 000 panneaux sur 20 hectares
La clé du succès pour convaincre : multiplier les échanges et contacts, la crédibilité des acteurs, la solidité du dossier, ...
2 ) Projet de Veolia de remplacement d'usine d'incinération
Projet de remplacement de centrale d'incinération. Pour une collectivité avec usine vieillissante d'incinération d'ordures ménagères.
Contexte : usine aux normes réglementaires, population opposée à un nouvel incinérateur, un contrat à garder par Veolia (mais du coup, nécessitant un investissement supplémentaire)
Projet consistant à mettre en place du tri sélectif et d'une déchetterie avec compostage des ordures ménagères, avec subvention de l'ADEME et du conseil régional
L’environnement humain du chef de projet, ses interfaces directes et indirectes dans un contexte multiculturel (M. Etilé)
Par Monsieur Miguel ETILÉ, Directeur de projets / Consultant, Flexodev. Témoignage de ses expériences précédentes comme Senior Project Manager chez Coca-Cola Enterprises et comme Directeur technique de projet chez Procter & Gamble en Chine et en Thaïlande. 38 ans, Arts et Métiers Bordeaux é MBA Lyon)
Imaginez votre projet : pas de contraintes de coûts, pas de reporting, pas de réclamation de la part du client … Non, ce n'est pas le projet idéal
Il faut être malin et dynamique (type Astérix) et savoir s'entourer d'expert (Obélix, Panoramix), déléguer et avoir un mentor (sage et influent). Réussir le projet c'est donc former une équipe soudée avec parfois des tensions
Il faut mettre en mouvement les parties prenantes : avoir des barreurs et aussi rameurs, éviter le syndrome « André » (1 qui travaille et tous les autres qui surveillent, contrôlent, donnent des conseils, ...)
Le chef de projet est entouré par 2 sphères :
. sphère « équipes projet » : experts, coordinateurs,
. sphère « entreprise » : utilisateurs, comité de pilotage, …., experts & référents, controleurs, représentants du personnels/ CHSCT-CE-DP,
. les acteurs externes aux sphères projet : fournisseurs, administration, décideur politique, ...
la sphère « équipes projet »
La relation chef de projet - équipe projet :
. les attitudes gagnantes : donner des orientatiosn claires, déléguer et contrôler, promouvoir les réussites du projet, promouvoir la diversité dans l'équipe, ...
. les erreurs à éviter : s'approprier les succès et laisser les échecs à l'équipe, travailler en silo, …
. illustrations des diversités culturelles par yang Liu (artiste chinoise vivant en Allemagne): le chinois est fier de ses nouveautés et les portent; le chef est au dessus des autres chez les chinois, les chinois sont plus collectifs dans la vie collective, les occidentaux expriment leurs opinions droit au but, les chinois peuvent (ne pas) exprimer leur colère par un grand sourire, ...
. valoriser les différences culturelles : chef de projet doit incarner la diversité de son équipe, comprendre et accepter les différences, exprimer ses propres efforts pour s'adapter, faire découvrir les points forts de chaque culture, pousser à dépasser certains réflexes culturels, évaluer sur la compétence et la performance, …
. valoriser les différences de talents : mettre en avant les réussites individuelles devant l'équipe, recadrer ses collaborateurs en One to one, ne pas sacrifier les personnes dont les talents sont mal appréciés, ...
Sphère « entreprise »
La relation Chef de projet – utilisateurs :
. les attitudes gagnantes : être présent sur le terrain, expliciter les attentes, impliquer en amont, expliquer les problèmes, …
. les erreurs à éviter : annoncer toutes les mauvaises nouvelles à la fin, faire croire qu'il n'y aura pas de contraintes, dire en permanence qu'il n'y a pas d'argent, …
. l'influence des parties prenantes : plus les parties prenantes sont impliquées en amont et moins les modifications du projet coûtent chers (car on anticipe les problèmes, les attentes, les réactions, …)
La relation chef de projet – Comité de pilotage :
. les attitudes gagnantes : avoir des alliés dans le pool de décideur, les faire décider et ne pas décider à leur place, trouver un sponsor, entretenir la relation chef-sponsor, …
. les erreurs à éviter : vouloir imposer aux décideurs, ne pas proposer d'alternative, …
La relation chef de projet – Financeurs :
. présenter les points clés, être humble mais incollable, accepter la critique et la différence sans perdre l'objectif qui est d'obtenir le financement, construire la relation de confiance en valorisant le modèle financier,
Les externes
Fournisseurs : définir les conditions de réussite partagées, un fournisseur n'est pas un ennemi mais un partenaire, pas de négociation trop serrée, ...
L'administration : la fausse perception de l'administration est tenace. Il faut bien gérer la relation : présenter les projets en amont, avant de rentrer dans la procédure, relancer tout le monde et tout le temps et toujours de façon soft, éviter le passage en force, …
Les décideurs politiques doit pouvoir justifier qu'il a obtenu quelque chose. Il faut donc lui montrer ce qu'il peut obtenir, luis donner les éléments pour qu'il vende le projet à ses administrés. Sans penser que les choses sont figés alors que les discussions sont toujours ouvertes.
Les étapes pour gérer la relation avec les pouvoirs publics : séparer le rationnel de l'émotionnel, négocier, communiquer.
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